domingo, febrero 24, 2008

Trabajar en equipo

A juzgar por la insistencia con que se habla de ello en el mundo de la empresa, del deporte, de los estudios o de la producción, se diría que es la fórmula mágica. No se trata simplemente de hacer tareas en grupo, alentados sus miembros por lemas bienintencionados del estilo «la unión hace la fuerza». Un grupo se nutre sólo de un conjunto de individuos con rasgos más o menos comunes que ocasionalmente pueden sumar sus esfuerzos para alcanzar un objetivo. La constitución de un equipo requiere algo más: organización y cohesión interna, cooperación, distribución de tareas, estabilidad en las relaciones entre los miembros, confianza mutua, compromiso...

Un grupo de personas puede compartir un objetivo, un espacio físico y un quehacer colectivo y sin embargo no estar trabajando en equipo. De todos los requisitos que han de darse para el verdadero «teamwork», los especialistas en la materia destacan tres. En primer lugar, la existencia de una necesidad mutua de compartir e intercambiar habilidades, conocimientos o destrezas. Esa necesidad, además, ha de verse reflejada en una complementariedad entre los perfiles de todos los integrantes del equipo. Y finalmente es preciso que éstos mantengan entre sí una relación de confianza -que no necesariamente significa intimidad o amistad- para parcelar cada uno su trabajo en la certeza de que los otros cumplirán con su parte.


Saber cuál es lugar que cada uno ocupa y el papel que debe cumplir: ese es el estado ideal de un buen equipo humano, ya se trate de una formación deportiva, ya de un departamento de ventas o de una brigada de construcción. Dicho así, parece sencillo. Sin embargo son pocos los equipos que alcanzan la madurez. Uno de los principales obstáculos deriva de la dificultad de conciliar los intereses colectivos (eficacia) con los individuales (motivación). La mayoría de la gente necesita verse recompensada no sólo con saber que ha contribuido al éxito de una misión, sino con el reconocimiento de su aportación personal.

En los equipos suele haber una «agenda oculta» que se superpone al plan de trabajo: es la formada por los objetivos e intereses inconfesables de las personas, sus ambiciones, prejuicios, diferencias o rencores. Aunque en apariencia este 'factor humano' se deje a un lado invocando la profesionalidad, las agendas ocultas acaban interfiriendo tarde o temprano en la dinámica del equipo.

Una organización inteligente es aquella que logra armonizar lo individual y lo colectivo, las necesidades e intereses particulares con el objetivo general. A finales del siglo XX, el experto en 'management' Meredith Belbin describió la configuración que debía adoptar un equipo modélico donde todos estos factores se tuvieran en cuenta. Belbin estableció nueve papeles diferenciados que debían aparecer en la composición de un buen equipo.

Esos papeles no tienen por qué estar desempeñados por nueve personas: en equipos reducidos, un individuo puede asumir varios 'roles' distintos. Por una parte, hay tres «papeles mentales»: el cerebro, el especialista y el monitor-evaluador. El primero produce ideas, emplea la imaginación, es creativo y no tiene por qué relacionarse demasiado con el resto del equipo ni tener en cuenta los inconvenientes de sus propuestas.

Al especialista le corresponde analizar esas ideas desde todos los puntos de vista y articularlas a partir de un conocimiento más preciso y técnico del campo en que se desenvuelve el proyecto. Mientras, el monitor-evaluador, se encarga de descender al terreno del realismo, calcular los pros y los contras y descubrir todos los puntos flacos de la propuesta.

Pero cada uno de los tres papeles presenta una debilidad «permitida», según Meredith. El cerebro puede pecar de arrogancia y de falta de comunicación con los demás. El monitor-evaluador carece de iniciativa y su acentuado sentido crítico le lleva a convertirse a veces en un aguafiestas. En cuanto al especialista, no ve más allá de aquello que conoce y pretende imponer su visión técnica por encima de todo.

A los papeles mentales se les añaden otros tres «papeles de acción» que Meredit denomina impulsor, implementador y finalizador. El impulsor es dinámico, activo, competitivo. Lleno de energía, afronta los desafíos sin miedo a tomar decisiones. Su lado oscuro está ocupado por la impaciencia y por la intolerancia; es tan exigente con los demás que suele herir la sensibilidad de las personas a quienes arrolla a su paso.

El implementador es disciplinado y eficiente. Hace su tarea con todas las garantías, pero a cambio es incapaz de reaccionar ante los imprevistos, se desenvuelve con lentitud y se muestra inflexible ante todo aquello que no venga dado en el guión. Al finalizador le corresponde atender a los detalles, buscar errores, procurar que se cumplan los plazos establecidos. Su defecto es el perfeccionismo y, en ocasiones, la tendencia a atribuirse el mérito del resultado obtenido desdeñando el esfuerzo del resto.

El investigador de recursos, el coordinador y el cohesionador componen el tercer grupo de papeles: los «roles sociales». Mientras el primero, con dotes para las relaciones y los contactos, tiene como misión captar recursos del exterior, los otros dos actúan hacia dentro del equipo.

El coordinador motiva, organiza, distribuye tareas y vela por el cumplimiento de las ya encomendadas a cada miembro del grupo. El cohesionador interviene en las relaciones entre los individuos, tanto para resolver conflictos como para crear un buen clima de trabajo o prestar oídos a las quejas y las necesidades personales. Es este último el más aceptado, sin duda, dentro de la organización; su único inconveniente es que, al tratar de complacer a todos, se ve bloqueado en situaciones difíciles.

El modelo de Meredith presenta una virtud por encima de todo: define unos perfiles no sólo por sus cualidades, sino también por sus defectos y sus contrapartidas. Considera el factor humano como un componente inevitable de la organización, componente que se transforma en aprovechable si todos y cada uno de los elementos del equipo se hacen cargo de sus propias limitaciones.

El equipo así concebido no sólo resulta más eficiente, sino que además mejora la comunicación, genera empatía, implica a los miembros en la tarea colectiva y al mismo tiempo les proporciona mayores oportunidades de aprendizaje. No podía ser de otro modo en una época donde los modelos de organización basados exclusivamente en la autoridad y la sumisión, en el liderazgo mal entendido y en la especialización profesional, empiezan a revelarse caducos.

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